Projectrisico's en resultaten de baas

White Paper: 'Projectrisico’s en resultaten de baas'


za 25 okt 2008
"De invloed van mislukte veranderingstrajecten op de strategie en resultaten van ondernemingen is groot”, aldus de uitkomst van een recent onderzoek van Logica Management Consulting en de Economist Intelligence Unit. Uit hetzelfde onderzoek komt naar voren dat Europese bedrijven miljarden verspillen aan niet succesvolle pogingen om de bedrijfsprocessen te veranderen. Op het moment van schrijven van dit artikel (oktober 2008) wordt de wereld geplaagd door de grootste financiële crisis ooit en is de uitkomst van strategische veranderingen ongewisser dan ooit."

Door Marco van der Kooij van iNovasion
Organisaties zullen risico’s en resultaten van strategische initiatieven en projecten beter dienen te beheersen. Dit terwijl organisaties steeds vaker op projectbasis werken en ook tussen organisaties wordt in toenemende mate op projectbasis samengewerkt. Hierbij is te denken aan in het oog lopende strategische projecten waaruit toekomstige winsten gegenereerd moeten worden, productontwikkeling, grootschalige projecten voor klanten of vernieuwingsprogramma’s voor ICT. Het gaat in ieder geval om veel geld en relatief grote risico’s met een substantiële impact op de organisatie. Om de risico’s te beheersen zijn er verschillende middelen om de projectorganisatie op te tuigen. Hierbij ligt de nadruk op het managen van de uitvoering van de projecten en het beheersen van kosten of realiseren van besparingen.
Dit leidt tot vragen als:
Welke projecten en initiatieven staan de komende tijd bij u op de agenda?
Hoe bepaalt u de prioriteiten voor het toewijzen van resources?
Welke risico’s zijn er en wat is de impact op toekomstige financiële resultaten, cash flow en financiering?
Welke maatregelen zijn te nemen en wat is het mogelijke effect hiervan (what-if scenarios)?
In dit artikel wordt ingegaan op de vraag hoe projecten of programma’s van projecten beter zijn te beheersen, waardoor beter inzicht in risico’s, kosten of besparingen en gewenste resultaten zijn te realiseren. Tevens wordt er een verband gelegd tussen de projectorganisatie en het financiële beheer van de totale organisatie.

Type projecten
In dit artikel maak ik onderscheid in twee type projecten:1. Strategische projecten die geïnitieerd worden vanuit het strategisch management van een organisatie en die vooral gericht zijn op het zeker stellen van toekomstige winsten via eigen groei of overnames;2. Daarnaast zijn er operationele projecten waarbij de nadruk ligt op de uitvoering van een bepaald programma op het gebied van bijvoorbeeld research en development, ICT en logistiek. Of klantprojecten als het bouwen van een nieuwe fabriek, kantoor of zelfs infrastructuur als de Betuwe-route. Deze zogenaamde operationele projecten kunnen uiteraard ook ‘strategisch’ zijn. Het verschil wordt hier gemaakt, omdat de uitvoering verschillend is georganiseerd en op andere plaatsen in organisaties is belegd.

Strategische projecten
Bij het definiëren of aanpassen van de strategie worden altijd initiatieven ontwikkeld voor de uitvoering van de strategie. Deze initiatieven worden toegewezen aan verantwoordelijken die hiervoor projecten en activiteiten ontwikkelen en gaan uitvoeren. De voortgang van de activiteiten wordt gemeten via performance indicatoren. Instrumenten als de ‘strategy map’ en ‘balanced scorecard’ van Kaplan en Norton zijn hierbij te gebruiken. De strategy map is in te zetten om inzichtelijk te maken hoe de organisatie waarde crëert vanuit de interne bedrijfsprocessen. De grote kracht hiervan is dat het oorzaak- en gevolgrelaties tussen de diverse onderdelen van de bedrijfsstrategie inzichtelijk maakt. Tevens is de strategy map te gebruiken als communicatiemiddel en laat het zien welke acties (projecten) er zijn voor de uitvoering van de strategie. De balanced scorecard is een prestatiemanagementsysteem, waarin vervolgens de scores zijn bij te houden om de voortgang van de uitvoering te meten. Kaplan & Norton pleiten voor een ‘Office of Strategy Management’ om toe te zien op de uitvoering van de strategische projecten. In de praktijk zie ik namen als Project Governance of PMO (Project of Program Management Office ) die rapporteren aan de directie. Hierbij worden allerlei Office-tools gebruikt om richtlijnen voor de beheersing vast te leggen, te communiceren en de rapportage van de strategische projecten te verzamelen.
Operationele projecten
Hierboven is een aantal gebieden aangegeven waar projecten worden gedefinieerd en worden uitgevoerd. Organisaties beschikken over een portfolio van projecten die vaak individueel of per bedrijfsonderdeel worden gemanaged. De beschikbare resources en capaciteiten worden zo geïsoleerd bepaald. Al zie ik op dit gebied in toenemende mate een PMO-office ontstaan die overkoepelend de portfolio van projecten bewaakt voor ICT of andere bedrijfsonderdelen. Belangrijk gegeven is dat de risico’s bij operationele projecten net zo groot kunnen zijn als bij strategische projecten. Het niet goedkeuren van een nieuw medicijn of beveiligingssysteem bij een auto of mislukken van een ICT-project heeft net zo goed een grote impact op de toekomstige winsten van een organisatie.

Uitdagingen
Bij de uitvoering van alle projecten spelen geld, kwaliteit en tijd een belangrijke rol. Bij tijd gaat het naast het op tijd uitvoeren van het project ook over de geplande projectduur (geplande start 30 september 2008 tot en met 24 april 2009). De projectduur is vaak niet in overeenstemming met de financiële rapportage cyclus (maandelijkse afsluiting overeenkomstig het kalenderjaar). De financiële verantwoording op multi-projectniveau laten aansluiten met financiële rapportages is een grote uitdaging. Deze uitdaging is nog groter, doordat de financiële afdeling stuurt op het budget en de kosten, waarbij de projectorganisatie stuurt op de kwaliteit en opbrengsten en hiervoor (veel) geld uitgeeft. Verder zijn er stricte procedures voor het goedkeuren, bewaren en bewaken van de investeringsaanvragen. Dit naast de eerder vermelde risico’s die organisaties lopen bij grote projecten. Hoe zijn deze uitdagingen met elkaar op één lijn te brengen? Vanuit de theorie zijn instrumenten beschikbaar voor het definiëren, organiseren, uitvoeren en beheersen van (strategische) projecten.Ook zijn er templates en software tools om hierbij te helpen. Verder zijn er uitgebreide project management tools om planningen te maken en operationele transacties vast te leggen via project modules van ERP-systemen of specifieke applicaties. Tevens beschikken organisaties over procedures en aparte tools om investeringsaanvragen goed te keuren en vast te leggen. Wat echter ontbreekt is een informatiesysteem die juist al die elementen weet te combineren over alle projecten en projectsystemen heen en tevens zorgt voor een aansluiting op het financiële rapportage proces. Dit informatiesysteem dient ook te zorgen dat van te voren en tijdens de uitvoering van het project te bepalen is wat de verwachte (financiële) resultaten zijn. Ook dient over projecten heen te worden bepaald hoe met beperkte resources welke keuzes gemaakt moeten worden en wat bijvoorbeeld de invloed is in de tijd op de cash flow van de gehele organisatie bij de uitvoering en veranderingen in de uitvoering. Het bereiken van mijlpalen en starten van nieuwe fasen dient zorgvuldig gedocumenteerd te worden in verschillende versies, zodat het historische verloop van projecten is te analyseren. Tijdens en na afloop van projecten is dan goed te bepalen wat de werkelijke resultaten zijn en hoe verschillen tot stand zijn gekomen om te leren voor lopende en toekomstige projecten.

De oplossing
Deze ‘gap’ in de informatievoorziening over (strategische) projecten met aansluiting naar de financiële rapportage cyclus, waarbij het gaat om grote risico’s, veel geld en het toekomstige succes van uw organisatie, is nu opgevuld door Cubus AG uit Duitsland (www.cubus.eu). Cubus heeft een informatiesysteem ontwikkeld om continu de resultaten in tijd, geld en kwaliteit te meten over alle projecten heen. Dit Strategic Project Performance Management systeem (SPPM) biedt zodoende de mogelijkheid afgewogen beslissingen te nemen over alle projecten en deze beslissingen met bijbehorende documenten vast te leggen. Hierdoor is transparant wat de project status is en wat is besloten bij mijlpalen. In feite beschikt u over één systeem waarin de uitvoering van de strategie vanaf strategy map, balanced scorecard met hieruit voortvloeiende initiatieven zijn te volgen, te analyseren en what-if scenarios op los te laten bij veranderende omstandigheden. Tevens is dit het systeem om performance management te doen over alle materiële operationele projecten voor klanten, logistiek, ICT, etc. Bovendien zijn vanuit SPPM de financiële gegevens door te zetten naar de financiële rapportage systemen, zodat project tijdlijnen en budgetten aansluiten op de financiële verantwoording hiervan. Hierdoor is het systeem een centraal platform voor alle project informatie en is het te integreren in het huidige ICT-platform van uw organisatie.


Conclusie
Er zijn grote risico’s en er is veel geld gemoeid bij het uitvoeren van (strategische) projecten in organisaties. Vanuit theorie en praktijk is hier steeds meer aandacht voor, omdat werken op projectbasis in organisaties en tussen organisaties toeneemt.In organisaties zijn specifieke PMO afdelingen te vinden die toezien op de uitvoering en het beheersen van projecten. De gebruikte geautomatiseerde hulpmiddelen zijn vaak specifiek gericht op een bepaald onderdeel zoals project planning of vastleggen van de projectadministratie en in beperkte mate worden geïntegreerde systemen hiervoor gebruikt. Het SPPM-systeem van Cubus biedt een compleet informatiesysteem voor het managen van alle projecten in uw organisatie. Hiermee zijn risico’s te beheersen, de kosten tijdig in de hand te houden, zodat gewenste resultaten beter zijn te behalen.

Over de auteur
Drs Marco van der Kooij is partner bij iNovasion (website). Hij heeft meer dan 20 jaar ervaring met ICT en projecten in het bijzonder op het gebied van performance management, business intelligence en marketing. Hij combineert financiële, bedrijfskundige, project management en ICT kennis en ervaring met elkaar. Bronvermelding Whitepaper ‘Strategy Execution’ van Curt Anderson van Cubus AG Whitepaper ‘Securing the value of business process change’ van Logica Management Consulting

VeDc

Spirit in projecten

Volgens de “Dikke van Dalen” betekent Spirit:
1. geestelijke kracht
2. mentaliteit of instelling

Spirit in een project betekent op een geloofwaardige wijze echte waarde toevoegen aan je organisatie. Spirit gaat verder dan de harde technische eisen van een programma van eisen. Spirit is de essentie van hetgeen een mens toevoegt. De belangrijkste eigenschap van het uitvoeren van een project op basis van spirit, is het geloof dat het project gaat slagen. Dit lijkt logisch, maar dat is het niet. Geloven dat het project slaagt en dat alle projectmedewerkers in staat zijn er een succes van te maken, is een van de moeilijkste opgaven, vooral als het even niet meezit. Door elke dag de toewijding op te brengen, elkaar te stimuleren en positief te zijn, maak je van werk een kunstwerk!

Maar hoe doe je dat dan? Ieder mens is uniek en heeft talenten. Door deze talenten in te zetten, voegt een mens toe waar hij of zij het beste in is. Een leuke bijkomstigheid is dat het inzetten van eigen talent mensen ook nog heel makkelijk af gaat. En dat zij met veel plezier hun werk uitvoeren. In een project is het dus van toegevoegde waarde om er achter te komen, over welke talenten de projectmedewerkers beschikken naast hun vakinhoudelijke kennis. Dit betekent dat de projectmanager zich oprecht moet verdiepen in de persoon achter de projectmedewerker. Wat houdt hem of haar bezig? Wat zijn hun dromen? En biedt het project mogelijkheden om deze te verwezenlijken. Een goede aanpak om deze informatie bloot te leggen (en ook het team hechter te maken) is het toepassen van een aantal werkvormen, zoals het inventariseren van de teamrollen, het leggen van kernkwadranten en het inzichtelijk maken van Maya beelden. Omdat met deze werkvormen ook emotionele persoonlijke elementen geraakt worden, is een veilige omgeving hierbij onontbeerlijk. De werkvormen geven inzicht in stijlen en gedrag en bieden een handvat om medewerkers bewust te maken van hun talenten en hun uit te nodigen deze in het project in te zetten.

Tips voor projectmanagers

Geef projecten een goede basis met behulp van de volgende tips:

1. Plan de dag voordat deze begint.

2. Ondanks dat vele projectmanagers vooral bezig zijn met het managen van het proces, is het van groot belang voldoende inhoudelijke kennis te hebben van het te realiseren product.

3. Maak plannen altijd samen met je team.

4. Leg beslissingen daar waar ze horen.

5. Bespreek randvoorwaarden, uitgangspunten en aannames voordat je ze opneemt in je plannen.

6. Doe geen toezeggingen die je niet kunt waarmaken.

7. Het hebben van een netwerk is een van de randvoorwaarden voor het goed kunnen uitvoeren van een project. Besteedt daarom voldoende tijd aan het opbouwen van relaties.

8. Bespreek wijzigingsverzoeken aan de organisatie informeel door, voordat je het formele verzoek indient.

9. Leer delegeren!

10. Plan iedere week een aantal uren, waarin je geen afspraken hebt en rustig je stukken kunt schrijven.

Verandering een continue proces?

Uw bedrijf heeft een nieuw software pakket aangeschaft. De leverancier heeft de software netjes geïnstalleerd en de medewerkers hebben een cursus gekregen. En toch blijven uw medewerkers hun ‘lijstjes’ in Excel maken. Uw medewerkers mopperen over het vele extra werk. En de nieuwe software, die kost alleen maar extra geld. De beloofde kostenbesparingen blijven uit. U piekert zich suf. “Zijn we nu wat vergeten?”, is wat u ’s-nachts bezig houdt. Helaas, als u denkt met enkel een software pakketje een verandering te kunnen doorvoeren, dan bent u naïef.

"Veranderingen doorvoeren is een continu proces, gericht op continue verbetering. Als je dit niet tussen de oren krijgt van het zittende management, dan kun je (en moet je) op voorhand concluderen dat het project het moeilijker krijgt dan nodig is. " (1) De verhalen over mislukte projecten zijn legio en meestal blijkt niet de software het grootste probleem, maar de organisatie, zoals te weinig tijdsbesteding van de eigen mensen, onvoldoende commitment van het management, te complex, te veel ineens etcetera. Om daadwerkelijk de verandering te borgen is het daarom van groot belang deze te verankeren. Verankeren bestaat uit het fysiek inpassen (in de vingers krijgen), mentaal (tussen de oren) en emotioneel ( in het hart). Veel van de activiteiten die onder verankeren vallen, zijn niet direct zichtbaar. Verankeren is vooral iets als smeerolie of lijm: het zorgt voor samenhang en maakt dat de verandering gaat werken. Grofweg kan gezegd worden dat verankeren de herinrichting van de organisatie betreft, waarbij 1) taken bevoegdheden en functies, 2) procedures en richtlijnen3) procesverandering in ieder geval anders worden. Een uitstekende voorbereiding en een projectmatige aanpak zullen de uitvoering van een dergelijk traject in grote mate gunstig beïnvloeden, maar dit is nog maar het begin. Omdat al deze elementen normaal gesproken een verantwoordelijkheid zijn van de lijnorganisatie, is het van belang het inrichten van deze elementen in samenwerking met de lijnorganisatie uit te voeren. Om dit projectmatig te doen, kunnen interne medewerkers betrokken worden in het project. De normale werkzaamheden van deze medewerkers worden door tijdelijke krachten uitgevoerd, waardoor de vaste medewerkers ruimte krijgen te participeren in het inrichten van de veranderingen. De overdracht van de projectresultaten aan de lijnorganisatie kan hierdoor reeds tijdens het project beginnen. Omdat de
interne medewerkers in deze fase nog hele korte lijnen hebben met de projectorganisatie, kunnen zaken, die toch niet blijken te werken heel snel opgelost worden. Ook kun je op deze wijze bij incidenten de nieuwe procedures testen met het projectteam aan de zijlijn om te checken en eventueel te corrigeren. Om uiteindelijk echt te gaan werken!

Zie Implementeren in de praktijk Pater e.a.

Projectsabotage: Input voor parlementair onderzoek?

Boek recensie De projectsaboteur
Jeroen Gietema en Dion Kotteman

Projectsabotage is een gewaagd onderwerp voor projectmanagers. Iedere projectmanager heeft het wel eens meegemaakt, maar het is `not done´ om het uitgebreid ter discussie te stellen. Ook als het zoveelste onderzoek weer aantoont dat er zoveel projecten mislukken. De auteurs van het boekje ´De projectsaboteur´ hebben het naar mijn mening daarom over een andere boeg gegooid. Ze bieden op ludieke wijze handvatten voor de zogenaamde amateuristische projectsaboteur.

Het boek start met een intake, waarbij de projectsaboteur op basis van een ´self assesment´ kan vaststellen of hij de juiste motieven (Maslov) en mogelijkheden bezit om het project onderuit te halen. Deze checklist is natuurlijk ook handig om als projectmanager potentiële saboteurs te analyseren. Vervolgens wordt, zoals projectmanagers gewend zijn, een gestructureerde methode geboden, nu echter voor gestructureerd saboteren. Dit als tegenhanger voor het onnavolgbare Prince 2. Het boek behandelt één voor één de spelers en tactieken, die het project mogelijk vergallen. Hierbij is prachtig beschreven welke ongekende mogelijkheden de hedendaagse bureaucratie biedt.

Als eerste speler is de opdrachtgever in beeld gebracht. Hierbij komt vooral naar voren hoe opdrachtgevers het project kunnen traineren door een niet-capabele projectmanager aan te stellen of de goedkeuring van de opdracht te vertragen. Deze beschrijving is gecomplementeerd met een zeer herkenbare praktijkbeschrijving, waarbij het je niet kan ontgaan dat dit eigenlijk niet meer zo ludiek is. De illustraties zorgen echter voor een vrolijke noot. Een opsomming van handvatten sluit het hoofdstuk af.

De projectmanager als saboteur is zeer uitgebreid uitgewerkt. Er is veel aandacht besteed aan de personen in de omgeving van de projectmanager en hoe deze ingezet kunnen worden voor manipulatie van het project. Ook is de inzet van de factor geld goed in beeld gebracht, wat ik persoonlijk erg waardeerde. Dit hoofdstuk wordt weer afgesloten met een realistisch praktijkvoorbeeld en de opsomming van handvatten. Dit lijstje kun je als projectmanager ook gebruiken om eventuele valkuilen te voorkomen en daar is het natuurlijk ook eigenlijk voor bedoeld.

Het boek beschrijft vervolgens de saboterende gebruiker, specialist en het lid van de OR. Mijn aandacht begon bij de beschrijving van de specialist enigszins te verslappen en ik vroeg mij af of ik beland was in een opsomming van projectvalkuilen. Het praktijkvoorbeeld aan het eind van het voorbeeld is echter weer zo levensecht, dat het boek weer mijn aandacht pakte.

In het laatste hoofdstuk concluderen de schrijvers, dat de aanval van de saboteurs zich veelal richt op de haalbaarheid en de effectiviteit van het project.

Daarnaast wordt aangegeven dat het enige gevaar voor de saboteur ontmaskering is. Hieruit blijkt dat projectsaboteurs in de meeste gevallen vrij spel hebben. Wellicht is het goed om voor het ontmaskeren van saboteurs een gestructureerde methode te introduceren en het onderwerp sabotagemaatregelen een vast onderdeel te maken van risicomanagement bij projecten.

Even terugkomend op het grote aantal mislukte projecten: De voorbeelden in dit boekje zouden leuke aanknopingspunten zijn voor het parlementaire onderzoek dat de Tweede Kamer heeft aangekondigd over het mislukken van projecten bij de overheid.

Nuttige tips voor project opdrachtgevers?

De volgende tips voor projectopdrachtgevers kunnen een goede basis zijn voor een project:

1) Als je als opdrachtgever niet weet waar je naar toe wilt, start dan geen project.

2) Voer projecten met een hoog risico alleen uit, als ze ook een hoog rendement hebben.

3) Zet geen onomkeerbaar proces in werking, als het doel niet haalbaar is.

4) Neem als opdrachtgever alle beslissingen, die invloed hebben op het doel van het project, altijd zelf…...

5) Voorkom dat je niet alléén een stukje van een project realiseert. Dit kost aanzienlijk veel geld en levert geen baten op. Als je hierdoor pas veel later het echte project realiseert, is de wereld veranderd. Je riskeert dat de organisatie het projectresultaat niet meer nodig heeft.

6) Laat de directie niet alleen het projectplan goedkeuren, maar dat ook het gevraagde budget reserveren……

7) Voorkom kostenschattingen met cijfers achter de komma aan het begin van het project. Deze geven schijnzekerheid.

8) Zorg dat je als opdrachtgever alle macht én middelen verkrijgt, om het doel te verwezenlijken.

9) Als meerdere projecten samen één doel moeten opleveren, stel dan een projectmanager aan, die verantwoordelijk is voor het geheel.

10) Het is prima om plannen tussentijds te wijzigen, zolang je het einddoel maar niet verliest.

11) Bedenk dat communicatie uit 4 onderdelen bestaat:
Ik heb het gezegd.
Ik heb het gehoord.
Ik heb het begrepen.
Ik ga akkoord.

12) Accepteer alleen een projectoplevering als deze in gebruik is genomen en werkt!!!