Projectrisico's en resultaten de baas

White Paper: 'Projectrisico’s en resultaten de baas'


za 25 okt 2008
"De invloed van mislukte veranderingstrajecten op de strategie en resultaten van ondernemingen is groot”, aldus de uitkomst van een recent onderzoek van Logica Management Consulting en de Economist Intelligence Unit. Uit hetzelfde onderzoek komt naar voren dat Europese bedrijven miljarden verspillen aan niet succesvolle pogingen om de bedrijfsprocessen te veranderen. Op het moment van schrijven van dit artikel (oktober 2008) wordt de wereld geplaagd door de grootste financiële crisis ooit en is de uitkomst van strategische veranderingen ongewisser dan ooit."

Door Marco van der Kooij van iNovasion
Organisaties zullen risico’s en resultaten van strategische initiatieven en projecten beter dienen te beheersen. Dit terwijl organisaties steeds vaker op projectbasis werken en ook tussen organisaties wordt in toenemende mate op projectbasis samengewerkt. Hierbij is te denken aan in het oog lopende strategische projecten waaruit toekomstige winsten gegenereerd moeten worden, productontwikkeling, grootschalige projecten voor klanten of vernieuwingsprogramma’s voor ICT. Het gaat in ieder geval om veel geld en relatief grote risico’s met een substantiële impact op de organisatie. Om de risico’s te beheersen zijn er verschillende middelen om de projectorganisatie op te tuigen. Hierbij ligt de nadruk op het managen van de uitvoering van de projecten en het beheersen van kosten of realiseren van besparingen.
Dit leidt tot vragen als:
Welke projecten en initiatieven staan de komende tijd bij u op de agenda?
Hoe bepaalt u de prioriteiten voor het toewijzen van resources?
Welke risico’s zijn er en wat is de impact op toekomstige financiële resultaten, cash flow en financiering?
Welke maatregelen zijn te nemen en wat is het mogelijke effect hiervan (what-if scenarios)?
In dit artikel wordt ingegaan op de vraag hoe projecten of programma’s van projecten beter zijn te beheersen, waardoor beter inzicht in risico’s, kosten of besparingen en gewenste resultaten zijn te realiseren. Tevens wordt er een verband gelegd tussen de projectorganisatie en het financiële beheer van de totale organisatie.

Type projecten
In dit artikel maak ik onderscheid in twee type projecten:1. Strategische projecten die geïnitieerd worden vanuit het strategisch management van een organisatie en die vooral gericht zijn op het zeker stellen van toekomstige winsten via eigen groei of overnames;2. Daarnaast zijn er operationele projecten waarbij de nadruk ligt op de uitvoering van een bepaald programma op het gebied van bijvoorbeeld research en development, ICT en logistiek. Of klantprojecten als het bouwen van een nieuwe fabriek, kantoor of zelfs infrastructuur als de Betuwe-route. Deze zogenaamde operationele projecten kunnen uiteraard ook ‘strategisch’ zijn. Het verschil wordt hier gemaakt, omdat de uitvoering verschillend is georganiseerd en op andere plaatsen in organisaties is belegd.

Strategische projecten
Bij het definiëren of aanpassen van de strategie worden altijd initiatieven ontwikkeld voor de uitvoering van de strategie. Deze initiatieven worden toegewezen aan verantwoordelijken die hiervoor projecten en activiteiten ontwikkelen en gaan uitvoeren. De voortgang van de activiteiten wordt gemeten via performance indicatoren. Instrumenten als de ‘strategy map’ en ‘balanced scorecard’ van Kaplan en Norton zijn hierbij te gebruiken. De strategy map is in te zetten om inzichtelijk te maken hoe de organisatie waarde crëert vanuit de interne bedrijfsprocessen. De grote kracht hiervan is dat het oorzaak- en gevolgrelaties tussen de diverse onderdelen van de bedrijfsstrategie inzichtelijk maakt. Tevens is de strategy map te gebruiken als communicatiemiddel en laat het zien welke acties (projecten) er zijn voor de uitvoering van de strategie. De balanced scorecard is een prestatiemanagementsysteem, waarin vervolgens de scores zijn bij te houden om de voortgang van de uitvoering te meten. Kaplan & Norton pleiten voor een ‘Office of Strategy Management’ om toe te zien op de uitvoering van de strategische projecten. In de praktijk zie ik namen als Project Governance of PMO (Project of Program Management Office ) die rapporteren aan de directie. Hierbij worden allerlei Office-tools gebruikt om richtlijnen voor de beheersing vast te leggen, te communiceren en de rapportage van de strategische projecten te verzamelen.
Operationele projecten
Hierboven is een aantal gebieden aangegeven waar projecten worden gedefinieerd en worden uitgevoerd. Organisaties beschikken over een portfolio van projecten die vaak individueel of per bedrijfsonderdeel worden gemanaged. De beschikbare resources en capaciteiten worden zo geïsoleerd bepaald. Al zie ik op dit gebied in toenemende mate een PMO-office ontstaan die overkoepelend de portfolio van projecten bewaakt voor ICT of andere bedrijfsonderdelen. Belangrijk gegeven is dat de risico’s bij operationele projecten net zo groot kunnen zijn als bij strategische projecten. Het niet goedkeuren van een nieuw medicijn of beveiligingssysteem bij een auto of mislukken van een ICT-project heeft net zo goed een grote impact op de toekomstige winsten van een organisatie.

Uitdagingen
Bij de uitvoering van alle projecten spelen geld, kwaliteit en tijd een belangrijke rol. Bij tijd gaat het naast het op tijd uitvoeren van het project ook over de geplande projectduur (geplande start 30 september 2008 tot en met 24 april 2009). De projectduur is vaak niet in overeenstemming met de financiële rapportage cyclus (maandelijkse afsluiting overeenkomstig het kalenderjaar). De financiële verantwoording op multi-projectniveau laten aansluiten met financiële rapportages is een grote uitdaging. Deze uitdaging is nog groter, doordat de financiële afdeling stuurt op het budget en de kosten, waarbij de projectorganisatie stuurt op de kwaliteit en opbrengsten en hiervoor (veel) geld uitgeeft. Verder zijn er stricte procedures voor het goedkeuren, bewaren en bewaken van de investeringsaanvragen. Dit naast de eerder vermelde risico’s die organisaties lopen bij grote projecten. Hoe zijn deze uitdagingen met elkaar op één lijn te brengen? Vanuit de theorie zijn instrumenten beschikbaar voor het definiëren, organiseren, uitvoeren en beheersen van (strategische) projecten.Ook zijn er templates en software tools om hierbij te helpen. Verder zijn er uitgebreide project management tools om planningen te maken en operationele transacties vast te leggen via project modules van ERP-systemen of specifieke applicaties. Tevens beschikken organisaties over procedures en aparte tools om investeringsaanvragen goed te keuren en vast te leggen. Wat echter ontbreekt is een informatiesysteem die juist al die elementen weet te combineren over alle projecten en projectsystemen heen en tevens zorgt voor een aansluiting op het financiële rapportage proces. Dit informatiesysteem dient ook te zorgen dat van te voren en tijdens de uitvoering van het project te bepalen is wat de verwachte (financiële) resultaten zijn. Ook dient over projecten heen te worden bepaald hoe met beperkte resources welke keuzes gemaakt moeten worden en wat bijvoorbeeld de invloed is in de tijd op de cash flow van de gehele organisatie bij de uitvoering en veranderingen in de uitvoering. Het bereiken van mijlpalen en starten van nieuwe fasen dient zorgvuldig gedocumenteerd te worden in verschillende versies, zodat het historische verloop van projecten is te analyseren. Tijdens en na afloop van projecten is dan goed te bepalen wat de werkelijke resultaten zijn en hoe verschillen tot stand zijn gekomen om te leren voor lopende en toekomstige projecten.

De oplossing
Deze ‘gap’ in de informatievoorziening over (strategische) projecten met aansluiting naar de financiële rapportage cyclus, waarbij het gaat om grote risico’s, veel geld en het toekomstige succes van uw organisatie, is nu opgevuld door Cubus AG uit Duitsland (www.cubus.eu). Cubus heeft een informatiesysteem ontwikkeld om continu de resultaten in tijd, geld en kwaliteit te meten over alle projecten heen. Dit Strategic Project Performance Management systeem (SPPM) biedt zodoende de mogelijkheid afgewogen beslissingen te nemen over alle projecten en deze beslissingen met bijbehorende documenten vast te leggen. Hierdoor is transparant wat de project status is en wat is besloten bij mijlpalen. In feite beschikt u over één systeem waarin de uitvoering van de strategie vanaf strategy map, balanced scorecard met hieruit voortvloeiende initiatieven zijn te volgen, te analyseren en what-if scenarios op los te laten bij veranderende omstandigheden. Tevens is dit het systeem om performance management te doen over alle materiële operationele projecten voor klanten, logistiek, ICT, etc. Bovendien zijn vanuit SPPM de financiële gegevens door te zetten naar de financiële rapportage systemen, zodat project tijdlijnen en budgetten aansluiten op de financiële verantwoording hiervan. Hierdoor is het systeem een centraal platform voor alle project informatie en is het te integreren in het huidige ICT-platform van uw organisatie.


Conclusie
Er zijn grote risico’s en er is veel geld gemoeid bij het uitvoeren van (strategische) projecten in organisaties. Vanuit theorie en praktijk is hier steeds meer aandacht voor, omdat werken op projectbasis in organisaties en tussen organisaties toeneemt.In organisaties zijn specifieke PMO afdelingen te vinden die toezien op de uitvoering en het beheersen van projecten. De gebruikte geautomatiseerde hulpmiddelen zijn vaak specifiek gericht op een bepaald onderdeel zoals project planning of vastleggen van de projectadministratie en in beperkte mate worden geïntegreerde systemen hiervoor gebruikt. Het SPPM-systeem van Cubus biedt een compleet informatiesysteem voor het managen van alle projecten in uw organisatie. Hiermee zijn risico’s te beheersen, de kosten tijdig in de hand te houden, zodat gewenste resultaten beter zijn te behalen.

Over de auteur
Drs Marco van der Kooij is partner bij iNovasion (website). Hij heeft meer dan 20 jaar ervaring met ICT en projecten in het bijzonder op het gebied van performance management, business intelligence en marketing. Hij combineert financiële, bedrijfskundige, project management en ICT kennis en ervaring met elkaar. Bronvermelding Whitepaper ‘Strategy Execution’ van Curt Anderson van Cubus AG Whitepaper ‘Securing the value of business process change’ van Logica Management Consulting